すべてを抱えて働く家族の新しい社会インフラを作る。

経済損失 9.2兆円について

生産性低下 -27.5%について

離職コスト 770万円〜について

ビジネスケアラー人口 318万人について

初期ターゲット企業について

初期ターゲットは、課題意識が高く、私たちのソリューションを「戦略的投資」と捉えてくれる可能性が高い企業群です。具体的には以下の特徴を持つ企業です。

• 「健康経営」への意識が高い
  公にコミットメントを表明している
• 40〜55歳の従業員比率が高い
  ビジネスケアラー問題が顕在化しやすい
• 人材獲得競争が激しい業界
  福利厚生による差別化ニーズが高い (例: IT業界など)

「信頼のコミュニティ」の有用性

• 高いエンゲージメントの創出
  ユーザーの精神的負担を直接軽減し、仲間の存在がサービスへの深い信頼と愛着を育みます。
• 強力な参入障壁の構築
  信頼に基づくコミュニティは、競合他社が資本力だけで模倣するのが極めて困難な資産です。
• オーガニックな成長促進
  利用者が増えるほど価値が高まる「ネットワーク効果」により、広告に頼らない自然な成長を促します。

「統合プラットフォーム」の有用性

• 市場の根本課題を解決
  バラバラに存在する育児・介護サービスを一元化し、ペインであるユーザーの「時間」と「意思決定コスト」を劇的に削減します。
• 高い顧客定着率 (LTV)
  上記により疲れた社員の時間と自信を取り戻し、仕事に集中できるようになります。導入企業は、生産性、従業員満足度の向上が狙いやすく、結果として長いLTVが期待できます。
• 独自のデータ資産を形成
  育児と介護を横断する片方ではないユニークなデータを蓄積し、将来の情報活用における圧倒的な優位性の基盤を築きます。

「専門家コンシェルジュ」の有用性

• 高単価モデルの実現
  最上位のプレミアムプランを正当化し、顧客単価（ARPA）を大きく引き上げる収益の柱です。
• 強い信頼を獲得
  テクノロジーだけでは解決できない複雑な課題に専門家が対応することで、ユーザーからの強力な信頼を勝ち取ります。
• 物理的な「時間」を創出
  施設の調査や見積もり依頼といった具体的なタスクを代行し、多忙な従業員の時間を直接的に創り出す、最も強力な価値提供です。

vs. 社内制度（休暇・時短勤務など）

• 競合の弱点
  制度が硬直的で個別状況に対応できず、専門知識も不足。また、キャリアへの影響を懸念し、従業員が利用をためらうケースが多い。
• TriHubの勝機
  外部の専門家による中立・匿名での相談を提供。従業員が安心して利用でき、個別状況に合わせた最適な解決策を提示できる。

vs. 専門特化型支援（ベネッセなど）

• 競合の弱点
  「育児」か「介護」のどちらか一方に特化しており、両方の課題を抱える時間の足りないサンドイッチ世代のニーズを統合的にカバーできていない。
• TriHubの勝機
  市場で唯一の「育児・介護の統合プラットフォーム」として、情報の分断を解消。ユーザーはTriHub一つで全てのケア課題に対応できる。

vs. 伝統的EAP（従業員支援プログラム）

• 競合の弱点
  メンタル不調など「結果」への事後対応が中心。ケア問題の「原因」である複雑な手続きや情報収集といった具体的な課題は解決できない。
• TriHubの勝機
  課題の根本原因である「ケア・ロジスティクス」の解決に特化。プロアクティブな支援で、従業員の負担を未然に防ぐ。

vs. カフェテリアプラン

• 競合の弱点
  大量の選択肢を提供するだけで「案内」がない。多忙なケアラー従業員にとっては、膨大な選択肢から自力で最適なサービスを探すこと自体が新たな負担となる。
• TriHubの勝機
  専門家が厳選した信頼できる選択肢を、個別状況に合わせてナビゲート。意思決定の負荷を劇的に軽減し、「時間創出」という価値を提供する。

CEO 岡山 智 / Satoshi Okayama

モバイル黎明期より一貫してC向けプロダクトの立ち上げ、グロースに従事。
jig.jp、nanapi（現Supership）にて新規事業プロデューサーや事業部長を歴任し、数十のサービス開発から、nanapi社KDDIグループへのバイアウト後のPMI業務まで幅広く従事。
21年RocketRunner社を創業。自身が子育てと親の介護、サラリーマンを同時に経験した際の強烈な不の原体験を基に、この巨大な社会課題を解決すべくTriHubをスタート。
得意とする領域は0→1で、更にカスタマーデータに基づくKPI改善についても得意とする。

CTO 水谷 純也 / Junya Mizutani

東京大学工学部を卒業後、同大学院情報理工学系研究科を修了。
20年に現LINEヤフー株式会社（旧ヤフー株式会社）に新卒入社し、様々なヤフーサービスに携わりフロントエンド開発を主導。
そこで培った高度な技術力と大規模サービス開発の経験は、当社の技術基盤を支える重要な柱となっている。
24年からRocketRunner社の開発を支援し、翌年25年当社のCTOに就任。
自身も家族を持つ身として、社会課題への深い洞察と、それらを技術で解決するという強い使命感、ユーザー目線を常に持ち、家族や社会にとって真に価値あるサービス開発を追求しています。

企業にTriHubを導入してもらう「3つの経営ロジック」

TriHubは単なる「コスト」ではなく、将来の損失を防ぎ、企業の成長を加速させる「戦略的な投資」としての立ち位置アピールします。

• ① 財務：計算のしやすいROI
  中核人材一人の離職コスト（770万円以上）は、数百人規模の企業の年間サービス料を大幅に上回ります。さらに、2025年法改正により支援義務が拡大し、違反企業には段階的な行政指導から企業名公表までのリスクが発生します。対応不備によるレピュテーションダメージを回避しつつ、効率的な両立支援体制を構築することで、たった一人の離職を防ぐだけで、投資額を回収できる明快な費用対効果があります。
• ② 組織：管理職の負担軽減とリスク管理
  部下のケア問題は、話しにくく見えづらいため、現場の管理職にとっても大きな負担です。改正法により個別意向確認など新たな義務が追加され、管理職の負担がさらに増大しています。専門外の問題に管理職が深入りするリスクを避け、TriHubが専門的な一次受け皿となることで、管理職は本来のマネジメント業務に集中できます。
• ③ 戦略：人材獲得競争と企業ブランディング
  優秀な人材の獲得・定着が経営の最重要課題となる中、法改正により両立支援が企業の必須要件となりました。他社にはないユニークで実用的な福利厚生は、強力な武器となります。また、先進的な両立支援の取り組みは、ESGや健康経営の観点から企業価値そのものを向上させます。